Det finns ett arbetsplatsfenomen som kallas "krabbaffekten". Människor som har fiskat för krabbor kanske vet att om du lägger en grupp krabbor i en bambuskorg, behöver du inte täcka den, krabborna kan inte krypa ut. För när det finns två eller flera krabbor kommer var och en att krypa för att krypa till utgången. Men korgmunnen är väldigt smal, och när en krabba kryper till korgmunnen, kommer de andra krabborna att ta den med sina kraftfulla klor och så småningom dra den till den lägre nivån, där en annan kraftfull krabba kommer att klättra på den och klättra upp. Denna cykel upprepas, och ingen krabba kan framgångsrikt "bryta igenom". "Crab -effekten" återspeglar ett mycket speciellt fenomen på arbetsplatsen. I fabriksteamet är det oundvikligt att på grund av intressekonflikter eller skillnader i koncept kommer naturliga små gruppintressen eller värden att bildas. Dess huvudsakliga egenskaper är: organisatoriska medlemmar är kortsiktiga, bara med fokus på personliga intressen och ignorerar teamintressen; Endast bry sig om omedelbara intressen och ignorerar långsiktiga intressen, undergräver varandra, och sedan kommer hela teamet gradvis att förlora motivationen att gå vidare. På detta sätt 1+1<2 will appear, and as "1" increases to N, the final energy "sum" will be much less than N, making the team lose vitality and the enterprise unable to become strong.
▌faktorisk effektivitet "klämda"
Li Chao är en nyutnämnd "chef" på fabriken. Fabrikens omfattning är stor, men fabrikens användningseffektivitet är inte optimistisk, och det som är mer fruktansvärt är att personalomsättningen är mycket stor och anställda i vissa viktiga positioner ersätts som en roterande lykta. Fabrikschefen är orolig för detta. Därför utnämndes Li Chao, som har många års erfarenhet av fabrikshantering, i en kritisk situation "och var luftburen för att genomföra" rättelserörelsen ".
Så snart han tillträdde genomförde han en omfattande "utredning och utredning". Efter analysen fann Li Chao att det grundläggande skälet till nedgången i teamprestanda inte var den svaga förmågan hos anställda eller bristen på fabrikssystem, utan "underminering" och icke-samarbete mellan team. Till exempel, för inte så länge sedan, förberedde Li Chao sig för att genomföra en ny process och bad varje grupp utarbeta en plan. Efter jämförelse antog han äntligen den plan som lämnats in av grupp A och bad andra grupper att genomföra samma plan. Resultatet var emellertid att med undantag för grupp A motsatte sig andra grupper genomförandet av planen av olika skäl.
Li Chao var mycket förbryllad över detta. Varför ville alla inte samarbeta med arbetet? Även de avdelningar eller individer som gjorde rationaliseringsförslag "delat hat och fiender"? Efter att ha förstått från många källor förstod han äntligen. Det visade sig att orsaken till allas icke-samarbete berodde på att de var rädda för att grupp A skulle "sticka ut" och få fler bonusar, så det fanns en "öppen och hemlig kamp" av "Du bygger scenen, jag kommer att riva ner det", och ingen ville se den andra parten "stiga till framträdande" och springa över deras huvuden.
Det är allt felet med "krabba mentalitet"
Den negativa effekten av "krabba mentalitet" på fabrikshantering objektivt existerar. I fallet orsakade teamet som Li Chao ansvarar för denna "krabba mentalitet" bland teammedlemmarna så småningom det ömsesidiga icke-samarbetet och till och med "undergrävande" beteende bland teamet. Sådan "intern friktion" kommer inte bara att försvaga lagets stridseffektivitet, utan också göra förhållandet mellan teammedlemmarna bräckliga och spända. Om chefer vänder sig på detta fenomen eller har otillräcklig kognition, kommer de sannolikt att få sitt team till en farlig situation med "dilemma".
Först orsakar det motstånd mellan teammedlemmarna. Att ta detta fall som ett exempel är orsaken till att andra grupper inte kan komma överens med rationaliseringsförslag från grupp A och ha potentiellt motstånd att det grundläggande skälet är att intressekonflikten har orsakat psykologin för "ingen vill se den andra parten stiga till framträdande", så det är svårt att samordna och samarbeta i arbetet, och "underminering av beteende" orsakas.
För det andra minskar det genomförandet av teammedlemmar. Eftersom de är ovilliga att hålla med andra människors arbetsförslag eller andra åsikter och motstå genomförandet av korrekta åsikter av olika skäl, kommer det att ge enormt motstånd mot genomförandet av företagens mål eller uppgifter. Om det är ett bra förslag kommer fabriken att betala ett bra pris eftersom den inte kan implementeras i tid.
För det tredje orsakar det förlusten av äldre talanger. De erfarna och kapabla anställda är verkligen ovilliga att arbeta i en fabriksmiljö där de "undergräver" varandra och konflikter med varandra. De kommer att välja att byta jobb utan att tveka eftersom de är missnöjda med en sådan arbetsmiljö. Till exempel, i fabriken som leds av Li Chao i fallet, "är personalomsättningen mycket stor, och anställda i vissa viktiga positioner ersätts som en roterande lykta." Det är just på grund av missnöje med talanger med den arbetsmiljö som förlusten orsakas, och vi måste vara vaksamma.
▌ Tre tricks för att bli av med "krabba mentalitet"
1. Skapa en företagskultur av enhet och samarbete
Bristen på företagskultur är resultatet av "undergrävande" av varandra och bristen på samarbete mellan team. Med andra ord, chefer har misslyckats med att bygga en bra "enhet och samarbete" -atmosfär, så att teammedlemmarna ger upp personliga fördomar och fokuserar på företagens intressen. Därför, när teamet har en "krabba mentalitet", är den högsta prioriteringen för chefer att ingripa i tid, börja bygga en företagskultur av enhet och samarbete och kultivera teamets anda av samarbete. Chefer kan använda olika former av utbildning, utbildning utomhus, etc. för att få anställda äntligen att förstå att karaktären "人" är baserad på ömsesidigt stöd. Endast med ömsesidigt stöd kan samarbete bildas, så att teamet kan bilda en gemensam kraft och maximera sitt eget värde.
2. Upprätta ett enhetligt företagsutvecklingsmål
Samma mål kommer att leda till samma takt. Om utvecklingsmålen insisterade på av lagen är inkonsekventa är det lätt att "steg på fel steg". Tyvärr, i många fabriker, sätter chefer antingen inte detaljerade utvecklingsmål eller sätter dem utan tillkännager dem inte till anställda (eller tror felaktigt att företagets utvecklingsmål är ledarnas verksamhet och inte har något att göra med anställda). Detta är ett tabu i fabrikshantering. Det så kallade "att starta ett företag är svårt, och att hålla ett företag är ännu svårare" är att i det tidiga skedet av att starta ett företag har teamet en tydlig vision och mål, och målen för teammedlemmar kan nå enighet, bilda en gemensam styrka och uppnå framgång. Under perioden med att hålla ett företag, på grund av bristen på samma företagsutvecklingsmål, kommer en situation med att "slåss i boet" att bildas, och alla kommer att begränsa varandra för sina egna intressen. Därför, bara genom att sätta ett tydligt företagsutvecklingsmål och låta varje anställd veta detta mål kan de minska "strider i boet".
3. Gör kraft och ansvar lika
Varför visas "Crab Effect" i ditt team? Varför kan inte dina anställda "tolerera" sina "kollegor" för att "klättra ut" först?
Anledningen är: ojämlikheten i ansvar och skyldigheter. Utövandet av rättigheter är bara för liten, och prestanda för skyldigheter är bara för tung. Kraft och ansvar kompletterar varandra. Ju större makt, desto större är ansvaret. Dina teammedlemmar bör betrakta makten som ett ansvar, inte en symbol för status. Den som klättrar framtill måste ha förmågan och ansvaret att leda laget ur situationen, så att andra medlemmar i laget kan driva varandra framåt. Om en av de anställda klättrar ut ur korgen men inte vill ta ledarens ansvar, kommer den andra "krabborna" inte att övertygas, så de kommer oundvikligen att hålla honom tillbaka och förhindra honom från att klättra upp.
